Familienunternehmen, 3. Generation. Family-Office-Lösung in 4 Monaten.

Inhabergeführter Spezial­hersteller, ca. 95 Mitarbeitende, 22 Mio € Umsatz. Der Senior wollte schrittweise zurücktreten, die nächste Generation den Betrieb übernehmen — aber nicht zu 100 %. Klassische M&A-Beratung wirkte überdimensioniert. Was der Schwarm möglich gemacht hat.

Die Situation.

Ein Familienunternehmen aus dem süddeutschen Raum, gegründet in den 1960ern, in dritter Generation geführt. Spezialisierter Hersteller von Komponenten für die Lebens­mittel- und Pharma­industrie, EBITDA-Marge stabil bei 14–17 %. Geschäft solide, Auftrags­buch voll bis Ende des Folgejahres.

Der GF — wir nennen ihn hier den „Senior" — war 64, wollte in den nächsten 5 Jahren schrittweise auf eine beratende Rolle wechseln. Sein Sohn (38) war seit 11 Jahren im Betrieb, technisch versiert, hatte das Vertrauen der Mitarbeitenden, wollte den operativen Lead übernehmen. Wollte aber explizit kein Allein­gesellschafter werden — zu viel Risiko, zu viel Konzentration der Familien­vermögens­substanz auf ein Unternehmen.

Gleichzeitig war ein Investitions­bedarf da: ein neues Produkt­segment (steriles Verfüllungs-Equipment für Kleinst­chargen) hatte Marktpotenzial, brauchte aber 2 Mio € Entwicklungs­budget plus eine zweite Produktions­halle.

Was nicht funktioniert hätte.

Klassische M&A-Beratung. Ein Verkauf an Strategen oder Private Equity hätte den Charakter des Familien­unternehmens zerstört — und der Senior wollte sicher gehen, dass Mitarbeitende, Werte und Standort erhalten bleiben. PE-Investoren mit 5-Jahres-Exit-Logik passen schlecht zu mittel­ständischen Spezial­herstellern, die in 10-Jahres-Zyklen denken.

Reine Bank­finanzierung. Zur Finanzierung der 2 Mio Investition hätte die Hausbank wahrscheinlich Ja gesagt — aber das hätte das eigentliche Problem nicht gelöst: die Kapital­konzentration im Familien­vermögen.

Klassische MBO-Lösung. Der Sohn hätte sich verschulden müssen, um den Senior auszubezahlen — und genau das wollte er nicht.

Die Lösung: hybride Family-Office-Struktur.

Im Erstgespräch (zwei Sessions à 90 Minuten, mit Senior und Sohn separat und gemeinsam) wurde klar: die richtige Antwort ist eine Beteiligungs­struktur mit drei Komponenten:

• Sohn übernimmt 51 % der Anteile über eine schrittweise, gewinn­basierte Finanzierungs­struktur (Earn-out aus den Unternehmens­gewinnen über 7 Jahre). Operativer Lead, klare gesellschafts­rechtliche Mehrheit, aber kein Eigen­kapital­einsatz aus dem Privat­vermögen.
• Family Office übernimmt 35 % als Minderheits­beteiligung mit Vorzugs­dividende im Bereich 5–7 % p.a. Bringt zusätzlich die 2 Mio € Wachstums­kapital ein. Geduld auf 15+ Jahre, kein Exit-Druck.
• Senior behält 14 % als „Senior Partner", übernimmt Beirats­funktion, sichert Wissens­transfer und Familien­charakter.

Aktivierung des Schwarms.

Aus dem Crowd-Solution-Netzwerk wurden drei Personen aktiviert:

Partner C — ehemaliger CFO eines mittel­ständischen Konzerns, heute selbstständig mit Schwerpunkt Beteiligungs­strukturierung und Family-Office-Vermittlung. Hat in den letzten Jahren mehrere ähnliche Konstellationen begleitet. Übernimmt die Strukturierung und die Erst­ansprache an Family Offices.

Partner D — Steuer­strukturierungs-Spezialist, seit 25 Jahren auf mittel­ständische Unternehmens­übergaben fokussiert. Übernimmt die steuerliche Optimierung der Beteiligungs­konstruktion (Sohn-Earn-out steuer­neutral, erbschafts­steuerliche Vorbereitung der Senior-Beteiligung).

Partnerin E — erfahrene Beirätin und Sparrings­partnerin für Familien­unternehmen, hat selbst eine ähnliche Generationen­transformation in ihrem eigenen Familien­betrieb durchgemacht. Übernimmt das Sparring mit dem Senior — der schwierigste Teil, weil emotional aufgeladen.

Der Zeitablauf.

Wochen 1–4: Strukturierung und Steuer­konzeption mit Partner C und D. Parallel Familien­gespräche mit Partnerin E — vor allem der Senior brauchte Zeit, um die Idee „Family Office statt klassischer Verkauf" wirklich anzunehmen. Drei Sessions, in denen er mit jemandem reden konnte, der einen ähnlichen Weg gegangen war.

Wochen 5–8: Markt­ansprache an vier Family Offices über die Vertrauens­kanäle von Partner C. Drei meldeten Interesse, eines wurde nach einem ersten Gespräch ausgewählt — eine süddeutsche Familie, die selbst Industrie­hintergrund hatte und mehrere ähnliche Beteiligungen im Mittel­stand hielt. Persönlicher Fit war hoch.

Wochen 9–14: Verhandlung der Beteiligungs­bedingungen, Due Diligence (Finance, Legal, Technical), Vertrags­ausarbeitung. Wirtschafts­prüfer und Anwalt kamen ebenfalls aus dem Netzwerk-Umfeld.

Wochen 15–17: Closing, Beteiligungs­vertrag unterzeichnet, Mittel­fluss, Beirat installiert.

Was nach dem Closing kam.

Der operative Übergang vom Senior zum Sohn lief in den folgenden 18 Monaten geräusch­los — der Senior blieb als Beirat aktiv, hatte aber keinen operativen Druck mehr. Das Family Office stellte zusätzlich einen erfahrenen Branchen­berater in den Beirat, was dem Sohn zusätzliche Sparring-Qualität brachte.

Das neue Produkt­segment ging 14 Monate nach Closing in den Markt, lieferte im ersten vollen Jahr 2,8 Mio € Umsatz — etwa 25 % über Plan. Die Vorzugs­dividende an das Family Office wurde aus dem laufenden Cashflow bedient, ohne Stress.

Die Familie hat heute Kapital außerhalb des Unternehmens diversifiziert (durch die Family-Office-Komponente), Substanz im Unternehmen behalten und einen geordneten Generationen­übergang vollzogen, der den Charakter des Betriebs erhält.

Investment und Honorar.

Crowd-Solution-Honorar lag im mittleren fünf­stelligen Bereich — aufwand­basiert über 4 Monate, plus eine moderate Erfolgs­komponente bei Closing (deutlich unter klassischen 1,5–2,5 % M&A-Provisionen). Steuer- und Rechts­honorare separat. Insgesamt lag der Beratungs­aufwand bei etwa 40 % dessen, was eine vergleich­bare M&A-Transaktion mit einem klassischen Haus gekostet hätte.

Was das beispielhaft zeigt.

Familien­unternehmen mit Generationen­übergang brauchen oft keine M&A-Schablone, sondern eine strukturelle Komposition. Family-Office-Kapital ist im deutschen Mittel­stand verfügbar — aber nur über Vertrauens­kanäle erreichbar. Drei Tage Recherche im Internet bringen niemandem ein Family-Office-Engagement; ein Anruf der richtigen Person bringt es in 4 Wochen.

Das Schwarm-Modell funktioniert hier deshalb, weil es alle drei Disziplinen zusammen­bringt — Strukturierung, Steuer, emotionale Begleitung — ohne dass eine einzelne Beratung das alles abdecken könnte. Plus: jemand, der den emotional schwierigsten Teil (Senior-Loslösung) glaub­würdig spiegeln kann, weil er es selbst durchgemacht hat.

Sie stehen vor einer Generationen- oder Beteiligungs­frage und sehen die klassischen Wege als unpassend an? Erstgespräch buchen — 30 Minuten, ergebnis­offen.

Hinweis zur Anonymität: Branche, Mitarbeitendenzahl, Umsatz und konkrete Beteiligungs­quoten wurden zur Wahrung der Vertraulichkeit angepasst. Der zeitliche Ablauf, die Struktur der Lösung und die Rollen­verteilung im Schwarm entsprechen einem realen Mandat. Konkrete Referenzen nennen wir auf Anfrage und mit Mandanten­freigabe.